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金色三麥IT一手自建不再委外，升級新世代ERP為進軍全球紮根

「現代IT得像是中醫師，要懂得望、聞、問、切之道。」這位龍運集團資管處經理呂景宏談到IT角色的想法很不一樣，既生動又古典。IT人員排除狀況時，得「先觀察，再傾聽，接著詢問，最後實際動手試試看後，才能對症下藥做調整。」呂景宏解釋完靈機一動地說，這不正像是中醫問診一般的樣子。

這個老要求員工問Why不只What的IT主管，一手打造了龍運集團的資訊架構。「我是金色三麥的IT 1號。」呂景宏笑著說。因釀酒而掀開事業序幕的金色三麥，旗下10家餐廳遍布全臺，以金色三麥最知名，甚至連蘇州及上海也開了分店。

2015年初，金色三麥藉由資源整合成立了龍運集團，集團內的事業體現在分為金色三麥餐飲、龍昇釀造製酒廠，以及咖啡小酒館Petit Doux，而串聯整個集團的IT關鍵人物就是呂景宏。

餐飲IT從無到有，基礎設施優先、接著POS系統、最後ERP

金色三麥過去的IT建置全權委外，直到呂景宏2013年7月進入金色三麥開始，決定自己接手，第一步就是設置基礎設施，打從網路建置、資訊安全設計、設備採購等，他都一手包辦。接著再開始翻新各店的POS系統，並開始評估ERP的導入。

雖然舊有POS系統仍可以使用，但他認為，舊POS系統採單點運作，若要彙整十家店的資料得一間間開發整合機制，再加上當時已經決定要採用新的ERP，為方便前後端串聯，他決定重新導入POS系統。

呂景宏解釋，企業規模成長到一個水準，甚至考量未來跨國管理需求，組織架構或IT軟硬體系統必然會複雜化，因此，應該建立一套標準化流程來確保管理的一致性，各地門市的營業資料也才能即時更新同步，使管理者做出更準確的決策。

因此，在2014年，他開始全面導入SAP ERP，導入了五大模組，包含銷售與分銷（Sales and Distribution，SD）、物料管理（Materials Management，MM）、生產計畫控制（Production Plan and Control，PP）、財務會計（Financial Accounting，FI）及成本控制（Controlling，CO）。

呂景宏表示，前後花了8個月的時間完成，並且同時也一併將POS系統與後端ERP的SD模組做串連，達到前後端一至，能即時同步資料的狀態。

他指出，資訊部導入ERP最重要的是先了解公司整體架構和流程，像是金流、物料、生產等、倉管等，而非從單一點的作業模式切入，如此才能掌握每個稽核的管控點及需求。另外，也針對每季定期更新的新口味產品的例行作業而事先先建置了相關服務，讓後端管理能直接導進生產流程內。他也建議，若有任何特殊需求或業務，如票券、儲值卡等，盡量找系統內附的工具進行增減較為妥當，避免太多後端程式的客製化，前後端相互串接也能比較容易且穩定性高。

除此之外，有時候不是操作習慣不同，也非系統的問題，他解釋，因為隨著時間演變，業務的發展和創新出現了需要解決的問題。例如金色三麥起初並沒有預設對海外做銷售業務。

但在2009年於日本啤酒大賽獲獎後，決定開始往日本市場發展後，即需要增加海外輸出的流程建置，一旦有需求出現就會召集人員進行多次訪談，並進一步做系統擴建。

升級SAP HANA，5年內做到完全即時分析各店資訊

龍運集團在2014年10月導入完成SAP ERP後，去年初開始了SAP的升級計畫，呂景宏採取三個階段進行，首先做硬體擴充進行環境準備，再者做程式與資料驗證，最後上線新功能，預計第三季完成升級記憶體式運算技術SAP HANA。

呂景宏進一步說明，這項技術可以與SAP其他軟體如BO、ERP結合，在系統記憶體內執行即時且大量的資料處理，加快速度並且能提供即時的交易與分析。

同時，也會在SAP HANA導入完成後，計畫將行動化應用在工廠管理、庫存管理以及供應鏈管理上，透過手持裝置的定位，及系統顯示的庫存量，有效規畫配送路線。

他也不諱言地說，升級過程中必然會有一段陣痛期，除了先對使用者說明升級的原因，也將在未來升級完成後做計畫性教導及訓練。

舉例來說，若金色三麥正在Costco促銷一款酒類產品，在促銷期間，某間店的銷售量一直未達到水準，若能結合IoT感測器記錄當時那間店的環境氣溫、溼度，以及賣場人數、物品擺設等去分析其他店與此間店的差異，就可以從中了解如何調整策略，甚至及時轉移商品到其他缺貨的商場中。

資料分析正夯，呂景宏表示，將龍運集團的資料分析目前分成兩個階段，目前階段主要分析顧客在餐廳中的行為資料，供分析規畫促銷套餐之用。下一階段則會開始導入CRM客戶關係管理系統，他預期，借助CRM系統，有助業務部門從大量釋出資訊的傳統行銷模式，轉為能鎖定客群的目標行銷模式。

不同於一般零售流通業，他也指出，顧客不會特別指定去哪一家便利商店買東西，但餐廳服務需要建立品牌認同、氛圍等差異化，因此，透過CRM他還希望「量化顧客與餐廳的關聯性」。例如可以透過設計會員機制，來了解顧客喜好，除了購買金色三麥的產品，還會挑選那些品牌，分出目標客戶和潛在客戶進而擬定策略。

另外，今年也將打造客製化App，結合過去某部分已存在的資料，再搭配優惠卷等方式更加了解客群的喜好，呂景宏說，如此一來資料不再只是資料，而是能幫助公司營業額成長的一大利器。

龍運集團資管處呂景宏表示，現代的IT人員就像中醫師懂得望聞問切，先觀察，再傾聽，接著詢問，最後實際操作，對症下藥。

兩岸習慣大不同，如何串聯前後端系統是關鍵

除了一手完成總公司及各店在臺灣的IT建置，金色三麥的展店觸角也從2011年開始擴散至海外市場，持續在各據點注不同體驗元素；以往僅能在金色三麥品嚐到的精釀啤酒，亦轉化為量產商品，鋪設至全球通路。蘇州為海外的第一站，去年在上海設立了第二站。呂景宏兩岸往返跑了近半年的時間，完成當地的IT系統建置。

而臺灣與大陸在企業管理系統上的差異，更為工作增添不少挑戰性，呂景宏認為，從無到有的過程中最困難卻也最重要的部分是溝通。其實，兩邊最大不同的部分是前端的POS及HR系統，後端的ERP系統並不是太大問題，他解釋，第一線人員因為最直接接觸到客人，但資訊技術背景落差大，同時加上兩岸詞彙和操作系統的習慣方式不同，因此若將臺灣的前端系統導入大陸，會有很多問題。

另外，更特殊的是，大陸地區對於外資企業系統的掌控十分嚴謹。如財稅與電信方面都必須使用當局指定的系統，因此無論是客戶消費習慣或人事管理相關法規，都必須因地制宜做出調整。

呂景宏說，符合使用者需求，又必須在集團營運合資安控管的框架下讓企業的管理層面能達成一致，「如何整合前後端的IT系統便是關鍵。」

他選擇先到當地進行訪談，從中了解對方的需求和彼此市場的差異，接著再開始找適合的前端系統，且能與臺灣後端ERP系統串接。

聽懂第一線人員需求，擅用比喻做溝通

出乎意料的是，一手將前後端IT系統導入金色三麥，正在解釋各式IT名詞的呂景宏，竟是臺灣大學歷史系畢業，他在大學時靠著自己補習寫程式、考證照才成為今天的IT人。

「其實我的夢想真的是當老師，但後來老師現在太多且薪水又不高，因此決定走往資訊這條路，」呂景宏笑著說。

然而歷史系的背景真的沒有幫助嗎？其實不然，每次課堂上的公開討論、辯論都奠定了他現在的思考邏輯能力，以及最重要的說話技巧。IT人的通病就是講話聽似直接簡單，其實往往用過於專業的名詞，讓一般人覺得難懂。此時應該透過故事、生活比喻來形容IT的名詞或事件。

例如與其強調某一款手機內建鍵盤程式出現了重大安全漏洞而有高度危險，倒不如說，買這款手機的人，上網時，個人資訊或App內的錢很容易遭竊，這樣反而更能與非IT專業的員工溝通。

呂景宏到現在還會利用工作之餘看歷史，他比喻看歷史和品嘗食物一樣，相同的食物不同吃法、不同時間吃都會有不同的味道，歷史慢慢讀和快速閱覽及在不同經歷後讀也會出現以往不曾有的體悟。

反觀於現任於資管處主管，必須更要懂得聽使用者的需求，在標準和差異中做出調整；閱讀歷史和從事IT行業有一個共通點，他說，這兩項都能接觸到多元領域，歷史看的是過去無法親身經歷的事情，IT不光只是技術，還能了解產業各環節所在的市場和整體運行模式。